Финансы

Когда есть дела, паниковать некогда

Я не буду рассуждать об эмоциональной стороне карантина и паники. Считаю, что эти моменты должен контролировать каждый сам. К тому же, есть профильные специалисты — психологи, коучи. Кроме того, когда есть дела, паниковать некогда. 

 

 Если ваш бизнес не закрыт приказом сверху и вы работаете, в условиях кризиса важно выделить главное, без чего бизнес не выживет. Все остальное, по мере ухудшения, придется отрезать. И, наоборот, восстановить при улучшении. Важно знать, когда и что убрать, чтобы остаться. 

 

 К слову. Лето 2008 г. Я — финансовый директор IT-компании. Наша основная выручка — это консалтинговые проекты по постановке бюджетирования и под них — продажа ПО. 

 

 ПО — наше собственное, у нас есть отдел разработки. Наши основные затраты — это заработная плата (связанные с ней выплаты): консультанты, разработчики, продажники, административный персонал. 

 

 Все привыкли получать зарплату чуть выше рынка — мы же одна из передовых компаний в своем сегменте. Понятно, что кризис начинается. Заранее начинаем выстраивать финансовые модели для различных сценариев по выручке: 

 

 

 
<ul>
	<li style="color: #000000;">Рассматриваем несколько сценариев по падению выручки. </li>
	<li style="color: #000000;">Для каждого сценария прогнозируем соотношение продаваемых продуктов. </li>
	<li style="color: #000000;">От выручки рассчитываем примерные прямые расходы — сколько сотрудников нам понадобится, чтобы отработать и сделать эти продажи. Рассчитываем соотношение продажников и производства. </li>
	<li style="color: #000000;">Рассчитываем примерный рекламный бюджет.</li>
	<li style="color: #000000;">Смотрим, сколько административного персонала нужно на рассчитанное количество сотрудников. </li>
	<li style="color: #000000;">Рассчитываем остальные условно-постоянные расходы.</li>
	<li style="color: #000000;">Считаем точку безубыточности — это край, за который нельзя заходить. </li>
	<li style="color: #000000;">При точке безубыточности считаем примерную %% прямых расходов, которую можем себе позволить. Для каждого зарабатывающего подразделения устанавливаем эту норму. Пока помещаются в норматив, мотивация работает. Если перестают помещаться, мотивация может быть пересмотрена. Как это соотносится с ТК, здесь не рассматриваю. Речь идет о выживании бизнеса. Соответственно, есть стимул найти, как это «вписать» в ТК (согласовать с сотрудниками). «Морковка» сотрудникам — если есть остаток норматива, то часть от него может пойти им в плюс, т.е., иными словами, сверх стандартной мотивации.</li>
	<li style="color: #000000;">Анализируем все бизнес-процессы. Особенно нас интересуют вспомогательные подразделения. Анализируем альтернативные издержки — что будет без той или иной функции. Например, риск наступления негативных последствий (в денежном выражении) ниже издержек по поддержанию этой функции. Безжалостно срезаем. Реальный пример: у нас не было постоянного юриста. При необходимости нанимали аутсорсера, специалиста в определенной области. Мы переехали в другой офис — снизили аренду. </li>
	<li style="color: #000000;">Анализируем работу команд на предмет использования удаленных сотрудников. В нашем случае — разработчики. Было принято решение организовать удаленную команду, поскольку заработная плата в регионах ниже СПб и Москвы. Было сделано за полгода. В таком формате работа велась более 5 лет.</li>
</ul>
 

 

 

 Про удаленную работу. С 2004 г. мы жили в формате «одна компания — разные офисы». Фронт-офис (продажи и консультанты) был в Москве, бэк-офис (разработка ПО, финансы, административный отдел, маркетинг) — в СПб. Руководство в СПБ приезжало не чаще раза в квартал. Кстати, тогда не было видеоформатов, был только скайп голосом. 

 

 Что было сделано? 

 

 

 
<ul>
	<li style="color: #000000;">Описаны и автоматизированы все бизнес-процессы. Никто не бегает с бумажками, нет бесконечных совещаний.</li>
	<li style="color: #000000;">По всем задачам есть дедлайны и всё видно в информационной системе. Встречи назначаются в скайпе (тогда мы использовали аутлук). Нет звонков и встреч без согласования. </li>
	<li style="color: #000000;">Чаты и звонки используются в крайних случаях — для решения срочных вопросов. Большое количество таких звонков — признак неорганизованности сотрудника.</li>
	<li style="color: #000000;">Все документы и отчётность размещены в единой информационной базе. У каждого — свой уровень доступа.</li>
	<li style="color: #000000;">Ответ на стандартный запрос должен быть дан за 8 часов.</li>
</ul>
 

 

 

 Мы отлично пережили тот кризис. Продажи только выросли, когда все оправились от первого шока. Но некоторые сотрудники в новых условиях работать не смогли и ушли. Это естественный процесс, ничего не поделаешь.


 

 

 О нынешнем кризисе 
 
 Считаю, что он серьезнее, чем 2008, ведь он не только финансовый. Однако, знаю, что когда он пройдет, обязательно начнется рост. Только до этого момента надо дожить. Доживут и вырастут те, кто сумеет измениться и перестроиться под новую реальность.


 

 

 Как я живу в этом кризисе? 

 

 Прошел год, как я ушла из корпората и работаю самостоятельно. Занимаюсь тем же, что и в найме — постановкой и ведением управленческого учета. Для меня, как для удаленщика со стажем, а теперь еще и работающего на себя, практически ничего не изменилось… Есть работа — ее делаем. Нет возможности для оффлайн-встречи — проведем онлайн. 

 

 Безусловно, кризис сказывается. Есть оффлайн-клиенты, которые поставили сотрудничество на паузу. Пришлось чуть урезать текущие расходы. Но это временно. Зато появилось время для написания статей, участия в онлайн-конференциях. 

 

 О быте: 

 

 Живем за городом. Гуляем с детьми. Переехали полгода назад. Как оказалось, очень вовремя! 

 

 Благодаря ситуации у нас будет возможность посмотреть, как дети справятся с учебой удаленно. Если хорошо, возможно, и после карантина оставим их на удаленке. 

 

 Конечно, я, как и почти все, читаю всякие кошмары в интернете. Не могу пока себя перебороть. Хорошо хоть телевизора у нас нет. 

 

 Основные потери наблюдаются по отпускам. Закрытие горнолыжного сезона — минус, сборы ребенка в Испании — минус… Ничего, наверстаем в следующем году. Этот кризис, как и все прочие, не вечен. Пройдет. 

 

 Всем здоровья и сил для изменений. 

 

 <a href="https://bitrix24public.com/idfamily.bitrix24.ru/form/348_skachat_sbornik_rasskazov_istoriy_ot_uchastnikov_reality_ecosystem/zl4l4z/" target="_blank">Скачать полный сборник рассказов-историй в PDF</a>

Управляем бизнес-процессами = управляем прибылью

Идея написать статью возникла под впечатлением от реализации нескольких проектов по постановке управленческого учета: чтобы разобраться с учетом финансов пришлось проводить описание и упорядочение бизнес-процесса. 


	 Хотим управлять финансами — сначала выстраиваем бизнес-процессы. Какая связь? Как можно выстраивать управление финансами от бизнес-процессов? От финансовой отчетности ждут данных по размеру прибыли или убытка. Сколько денежных средств уходит на оплату той или иной статьи? При правильной организации учет финансов может показать, какой продукт у вас является прибыльным, какой — убыточным, а какие бизнес-процессы порождают доходы или расходы.


	 Основная идея: все движения денежных средств, а также доходы и расходы связаны с реальными действиями. Какими? Например, подпись договора, выставление счета, получение денег за услуги (выполнение заказа, начисление зарплаты, подпись с клиентом актов, отгрузка продукции клиенту). Управлять мы можем этими действиями — из них и состоят бизнес-процессы. А от изменения в действиях изменится и наше финансовое состояние.


	 Как я выстраиваю работу?


	 Первоначальная задача — постановка управленческого учета, малый бизнес. 


	 1. Выявляю доходы — на чем клиент зарабатывает, какие продукты, услуги. Сразу превращаю эту информацию в статьи дохода, направления деятельности . Это, скорее всего, наши будущие параметры, по которым будем вести учет.


	 2. Выявляем расходы, которые обеспечивают получение дохода. Например, зарплата водителя для транспортной компании или закупка товара в торговле. Превращаем их в статьи расходов — группа прямых расходов.


	 3. Выявляем общие расходы бизнеса — статьи накладных расходов. 


	 4. Выявляем, с каких счетов происходят выплаты, на какие счета приходят поступления.


	 Этой информации достаточно, чтобы получить отчет о прибылях и убытках и построить отчет по движению денежных средств. Но за кадром при таком анализе остаются вопросы:


	 • Когда можно начислять доход?


	 • Когда возникают задолженности клиентов и контрагентам? 


	 • Когда появляются расходы?


	 • Что служит отправной точкой для постановки счетов в оплату? Отсюда данные планирования денежных средств и многие иные детали бизнеса. 


	 Дальше, чтобы все это выяснить, погружаемся в бизнес-процесс и смотрим, как мы получаем доход, а также какие расходы для получения этого дохода нам нужны. Бизнес-процессы я рассматриваю с точки зрения их влияния на финансовые показатели. 


	 Основные этапы бизнес-процесса:


	 1. Пришел запрос от клиента (воронку продаж до появления запроса оставляем маркетологам) — от маркетинга нам для расчетов будет нужна стоимость поступления запроса, а от отдела продаж, соответственно, метрики по дальнейшей конверсии запросов в сделки. 


	 2. Какие действия нужны, чтобы выставить КП? И от КП до заключения Договора — кто сколько времени занимает, какая информация нужна для выставления КП и заключения договора. Выявляю все моменты, связанные с определением цены, сроков. Какие расходы, связанные с договором нужно учесть для выставления цены и условий.


	 3. Работа по договору (заказу) зависит от бизнеса. Существуют разные этапы и подэтапы. Важно определить момент фиксации доходов: какое событие считаем доходом и когда оно происходит по времени. Аналогичная ситуация с расходами, связанными с выполнением договора — событие и момент возникновения.


	 4. Процесс получения денег: после какого события происходит, какая информация нужна для выставления счетов. Кто отслеживает поступление, кому сообщает, как это связано с продолжением работы. 


	 5. Процесс постановки счетов в оплату — каких, когда, с чем связано.


	 Итого у нас получается описанный бизнес-процесс, где доходы и расходы, движения денег привязаны к конкретным событиям и ответственным лицам.


	 Владелец бизнеса часто уже при описании бизнес-процесса вносит корректировки и убирает дублирующие процедуры, оптимизирует процесс. 


	 Для владельцев бизнеса и директоров все цифры в финансовой отчетности связаны с действиями. Если мы хотим поменять цифры, понимаем, в какой процесс нужно вносить изменения. Владея информацией, вы можете откорректировать процесс, улучшить его, сделать более эффективным и измерить эффективность через финансовые и нефинансовые показатели. Чем эффективнее процесс, тем выше ваша прибыль.

Сокращаем издержки

В прошлой статье под названием "Пережить кризис" (<a href="https://in-reality.ru/blog/kak_perezhit_krizis_/">https://in-reality.ru/blog/kak_perezhit_krizis_/</a>) одним из пунктов было сокращение расходов. Давайте рассмотрим, как это делать поподробнее. Итак, ваш бизнес работает, но падение продаж портит всю картину…


 Первое, что я делаю — это анализирую структуру затрат, смотрю, на какие статьи затрат приходится больше всего. Вот ними-то и надо будет работать.


 Второе — выделяю зарабатывающие подразделения и внутри них товары (услуги), на которых вы реально зарабатываете — что приносит вам прибыль. Берем 80% вашей маржинальной прибыли, на чем вы ее делаете? Выделяем эту группу товаров, подразделения, которые ее зарабатывают.


	 Для этого нужны:


	 1. Данные по выручке, в разрезе по подразделениям и внутри — анализ по продуктам, услугам. 


	 2. Данные по прямым затратам, именно на эти подразделения и себестоимость именно этих товаров.


	 Рассчитываем разницу между выручкой и прямыми затратами — маржинальную прибыль. Считаем процент прямых затрат в выручке — важно понимать, какой процент остается на покрытие условно постоянных расходов и далее на прибыль.


	 1. Анализируем затраты внутри. Доля каких затрат наиболее существенна? 


	 2. Что можем сделать для их снижения? В первую очередь работаем с наиболее значимыми затратами! От чего мы можем отказаться в текущих условиях: предложить более экономичный вариант, убрав какую-либо из дорогостоящих для вас опций, например, упростить упаковку.




 Третье. Обращаемся к накладным, условно постоянным расходам — расходы, которые напрямую не связаны с продаваемой продукцией и есть вне зависимости от наличия или отсутствия продаж.


	 Тщательным образом анализируем их по статьям и операциям: какие статьи расходов наиболее существенны, с какими операциями они связаны? 


 Десерт. Теперь вспоминаем про оставшиеся 20% прибыли и товары, которые ее приносят. Анализируем, что будет, если мы вообще не будем их производить/продавать? Изменятся ли продажи нашей основной группы товаров? Насколько существенно будет падение продаж — здесь уже ваша экспертная оценка. А что будет с нашими накладными расходами, если мы не будем тратить ресурсы на работу с данной номенклатурой? Что мы можем убрать и сократить? 


	 Вспоминаем ситуацию после падения рубля в 2014 году. Ассортимент продуктового и не только продуктового ритейла значительно сократился — убрали значительную часть того, что не пользуется массовым спросом. Причина — чем меньше номенклатура, тем меньше издержки. В эпоху экономии номенклатура не является основным фактором выбора… ничего личного… просто бизнес. 


	 Анализ расходов, особенно накладных, проводим по принципу альтернативных издержек — что будет, если этого процесса не случится? Каковы риски и каковы расходы на данный процесс?


	 Всё, без чего можно обойтись, безжалостно урезаем. 


	 1. Уменьшаем арендуемую площадь.


	 2. Соцпакет (увы).


	 3. Вспомогательные сервисы: например, юридические услуги, вспомогательный персонал.


	 Но чтобы сделать все вышеуказанное, у вас должны быть данные за прошлые периоды, уже выстроенная система сборки отчетности. 


	 Если системы учета не было, придется делать прямо сейчас, вытаскивая цифры из разрозненных таблиц, данных 1С. 


	 Самый простой вариант, когда системы учета нет: проанализировать статьи затрат и поработать над основными. Урезайте все вспомогательные сервисы, без которых можно пережить. Суммы по статьям затрат собираем на основании данных квартала (месяца).


	 Ваша цель — выйти из кризиса без минуса с потенциалом для роста. Кризисы не вечны! После глубоких падений следует значительный рост — эффект нулевой базы. У вас должен быть ресурс, чтобы расти! 


	 Здоровья всем!

Как пережить  кризис 

Я не буду рассуждать об эмоциональной стороне карантина и паники. Считаю, что эти моменты должен контролировать каждый сам. К тому же, есть профильные специалисты — психологи, коучи. Кроме того, когда есть дела, паниковать некогда. 


	 Если ваш бизнес не закрыт приказом сверху и вы работаете, в условиях кризиса важно выделить главное, без чего бизнес не выживет. Все остальное, по мере ухудшения, придется отрезать. И, наоборот, восстановить при улучшении. Важно знать, когда и что убрать, чтобы остаться.


 Расскажу о своем опыте в 2008 г.


	 Летом этого года я работала финансовым директором IT-компании. Нашей основной выручкой были консалтинговые проекты по постановке бюджетирования и под них — продажа программного обеспечения. 


	 ПО — наше собственное, у нас есть отдел разработки. Наши основные затраты — это заработная плата (связанные с ней выплаты): консультанты, разработчики, продажники, административный персонал. Все привыкли получать зарплату чуть выше рынка — мы же одна из передовых компаний в своем сегменте. 


	 Но становится понятно, что кризис начинается. Заранее начинаем выстраивать финансовые модели для различных сценариев по выручке: 


	 1.1. Рассматриваем несколько сценариев по падению выручки. 


	 1.2. Для каждого сценария прогнозируем соотношение продаваемых продуктов. 


	 1.3. От выручки рассчитываем примерные прямые расходы — сколько сотрудников нам понадобится, чтобы отработать и сделать эти продажи. Рассчитываем соотношение продажников и производства. 


	 1.4. Рассчитываем примерный рекламный бюджет.


	 1.5. Смотрим, сколько административного персонала нужно на рассчитанное количество сотрудников. 


	 1.6. Рассчитываем остальные условно-постоянные расходы.


	 1.7. Считаем точку безубыточности — это край, за который нельзя заходить. 


	 1.8. При точке безубыточности считаем примерную %% прямых расходов, которую можем себе позволить. Для каждого зарабатывающего подразделения устанавливаем эту норму. Пока помещаются в норматив, мотивация работает. Если перестают помещаться, мотивация может быть пересмотрена. Как это соотносится с ТК, здесь не рассматриваю. Речь идет о выживании бизнеса. Соответственно, есть стимул найти, как это «вписать» в ТК (согласовать с сотрудниками). «Морковка» сотрудникам — если есть остаток норматива, то часть от него может пойти им в плюс, т.е., иными словами, сверх стандартной мотивации.


	 1.9. Анализируем все бизнес-процессы. Особенно нас интересуют вспомогательные подразделения. Анализируем альтернативные издержки — что будет без той или иной функции. Например, риск наступления негативных последствий (в денежном выражении) ниже издержек по поддержанию этой функции. Безжалостно срезаем. Реальный пример: у нас не было постоянного юриста. При необходимости нанимали аутсорсера, специалиста в определенной области. Мы переехали в другой офис — снизили аренду. 


	 1.10. Анализируем работу команд на предмет использования удаленных сотрудников. В нашем случае — разработчики. Было принято решение организовать удаленную команду, поскольку заработная плата в регионах ниже СПб и Москвы. Было сделано за полгода. В таком формате работа велась более 5 лет.


 Теперь расскажу немного про удаленную работу. 


	 С 2004 г. мы жили в формате «одна компания — разные офисы». Фронт-офис (продажи и консультанты) был в Москве, бэк-офис (разработка ПО, финансы, административный отдел, маркетинг) — в Питере. Руководство в Санкт-Петербурга приезжало не чаще раза в квартал. Кстати, тогда не было видеоформатов, был только скайп голосом. Что было сделано?


	 2.1. Описаны и автоматизированы все бизнес-процессы. Никто не бегает с бумажками, нет бесконечных совещаний.


	 2.2. По всем задачам есть дедлайны и всё видно в информационной системе.


	 2.3. Встречи назначаются в скайпе (тогда мы использовали аутлук). Нет звонков и встреч без согласования. 


	 2.4. Чаты и звонки используются в крайних случаях — для решения срочных вопросов. Большое количество таких звонков — признак неорганизованности сотрудника.


	 2.5. Все документы и отчётность размещены в единой информационной базе. У каждого — свой уровень доступа.


	 2.6. Ответ на стандартный запрос должен быть дан за 8 часов.


	 Мы отлично пережили тот кризис. Продажи только выросли, когда все оправились от первого шока. Но некоторые сотрудники в новых условиях работать не смогли и ушли. Это естественный процесс, ничего не поделаешь.




	 О нынешнем кризисе. Считаю, что он серьезнее, чем 2008, ведь он не только финансовый. Однако, знаю, что когда он пройдет, обязательно начнется рост. Только до этого момента надо дожить. Доживут и вырастут те, кто сумеет измениться и перестроиться под новую реальность.


	 Всем здоровья и сил для изменений.

Бизнес

Здоровье, Долголетие, Спорт

Творчество, Искусство, Красота, Осознанность, Психология

Хобби, Отдых, Стиль жизни

Бизнес, Менеджмент, Инвестиции

Наука, Образование, Развитие

Маркетинг, СМИ, PR

Дети, Семья, Любовь

ИТ, Автоматизация, Технологии

Нетворкинг, Отношения, Коммуникация, Личный бренд

Екатерина

Консалтинг

На сайте	6 лет (с 12.03.20)
Телефон	Показать
Цели	Готов работать в проектах

Профиль

Екатерина Модылевская

Обо мне

Во что верю

Как реализую

Хобби

Хобби