От стартапа - к экосистеме

<div>Организационное путешествие к построению экосистем</div><div><br></div><div><br></div><div><strong>Когда управление компанией впервые становится проблемой</strong></div><div>Если в стартапе руководитель вполне способен руководитель командой и координировать ее действия, то с ростом бизнеса времени начинает не хватать. Слишком много событий и проблем, рисков и возможностей требуют действий, которые необходимо еще и увязывать друг с другом и с общей стратегией компании.</div><div><br></div><div>Руководители обычно знают два инструмента решения этой проблемы: делегирование и регламентация. Но попытка их использовать сначала не приносит результата. Дело в том, что система стала уже слишком сложной. К этому моменту в компании можно выявить уже несколько десятков бизнес-процессов и полторы сотни функций. Координировать это или описать регламентом объективно очень затруднительно.</div><div><br></div><div><strong>Упрощаем систему управления</strong></div><div>Поэтому нужен промежуточный шаг – упрощение системы управления, для чего мы группируем функции в 5-7 крупных блоков. Каждый из этих блоков – это одна большая функция. Ниже пример такой группировки одного из моих клиентов</div><div><img src="https://in-reality.ru/upload/audio/939/wkwpn1mp280fqc81pl6zz2jj3l0xd9i6/Screenshot_2.jpg"></div><div>возможным эффективное делегирование управления и разработка хороших регламентов. Кроме того, существенно упрощается оптимизация деятельности и развитие бизнеса, поскольку можно продуктивно использовать метод «узких мест».</div><div><br></div><div>Так сгруппированные функции и их приоритеты мы будем называть архитектурой организации. Архитектура – это скелет организации, на базе которого в зависимости от уровня развития организации внедряются различные инструменты управления.</div><div><br></div><div><strong>Что будет, если систему управления не упростить?</strong></div><div>Тогда делегирование управления бесполезно: каждая функция важна и тесно связана со всеми остальными функциями. Этот клубок невозможно разделить на две части: управление такой организацией оказывается неделимым целым. Частичное делегирование управления превращается в обычное дублирование и улучшения качества управления не происходит.</div><div><br></div><div>Без внедрения архитектуры организации бесполезно также делегирование функциональным руководителям. Сама по себе функциональная структура ориентирована на исполнение управленческих решений. Попытка передать этим структурам функции управления ни к чему не приведет, кроме роста конфликтов. Лишь организация горизонтального взаимодействия между функциональными ветвями позволит совмещать исполнительские функции с функциями управления.</div><div><br></div><div>Без упрощения системы бесполезна и регламентация. Регламенты организации не являются независимыми, а взаимодействуют и даже обеспечивают исполнение друг друга. Самое очевидное взаимодействие – взаимодействие по ресурсам. Сколько раз я наблюдал, что регламент не исполнялся просто потому, что у сотрудников не было времени: никто об управлении временем не задумался заранее. Если система не упрощена описанным выше образом, то каждая даже небольшая задача превращается в уникальный квест. Никаких исполнимых регламентов в такой ситуации подготовить невозможно.</div><div><br></div><div><strong>Ориентация архитектуры на целевую аудиторию</strong></div><div>В условиях изменяющейся бизнес-среды потребитель становится полноправным участником системы управления. Он ожидает полноценной продуктовой поддержки даже после того, как начал пользоваться продуктом. Вместе с потребителем компания работает над ошибками и устранением проблем, реагирует на вызовы, с которыми встречается пользователь. Потребитель ожидает, что новые технологии будут внедрены в продукт оперативно и в дружелюбной форме.</div><div><br></div><div>В условиях конкуренции (которая либо уже есть, либо может появиться в ближайшее время) потребитель превращается в доминирующую силу, которая определяет архитектуру бизнеса. Потребитель предпочтет приобрети продукты той компании, которая построена так, как сам потребитель построил бы ее для себя, обладая необходимыми знаниями и ресурсами. Для этого мы должны:</div><ol><li>понять, как потребители организуют свою жизнь, в частности, как выбирают продукт и пользуются им;</li><li>выбрать из них целевую аудиторию, которая организуют свою жизнь похожим образом и при этом количество потребителей в ней и их платежеспособность достаточны для функционирования бизнеса;</li><li>выбрать архитектуру организации, которая соответствует выбранной целевой аудитории.</li></ol><div><br></div><div>Компания с таким образом выбранной архитектурой, по сути, моделирует логику выбора продукта своими потребителями. Вместо классического метода «проб и ошибок» такая компания использует метод «проб и находок». Ей требуется минимальная информация от рынка и минимальный объем тестирования гипотез, чтобы получить отличный продукт.</div><div><br></div><div><strong>Уровни развития системы управления</strong></div><div><br></div><div><strong><em>Неструктурированная команда с централизованным управлением</em></strong></div><div>Как правило, управляется одним человеком. Коллективное управление – временное явление. Со временем выделяется лидер, которому доверяют.</div><div><br></div><div><strong><em>Компания с выделенными уровнями управления</em></strong></div><div>Давно замечено, что, если крупная организация существовала достаточно долго, в ней сами собой выстраивались единые уровни управления. Почему? Конечно, если брать каждую отдельную ветвь организации, то уровни в ней выстраивались вполне сознательно, путем делегирования. Но уровни отдельных ветвей сначала не только не были объединены, но даже конфликтовали друг с другом. И лишь со временем путем принятия множества решений в ходе самоорганизации уровни выстраиваются и сливаются друг с другом.</div><div><br></div><div>Уровни управления – это на самом деле прототипы команд в гибкой организационной структуре. Также уровни управления – это основа для регламентации, автоматизации и управления централизованными проектами. Если уровни управления не выстроены, каждая задача в компании является уникальной и ни регламентировать, ни автоматизировать ее выполнение не получится.</div><div><br></div><div><strong><em>Рабочие группы</em></strong></div><div>Если бизнес-среда становится менее стабильной, система управления на базе выровненных уровней управления все чаще перегружается, а результаты ее работы становятся все менее удовлетворительной. Тогда необходимо вводить следующий инструмент координации – это рабочие группы. Они формируются по уровням управления. Участники рабочих групп знают о ситуации и проблемах друг друга и могут найти компромисс во многих случаях. Исключение составляют случаи конфликта интересов между ветвями организации: у рабочих групп пока нет полномочий решать их. Однако быстро выявить и эскалировать такие конфликты они уже могут.</div><div><br></div><div>Рабочие группы позволяют реагировать на проблемы немедленно после их возникновения, а также разгружать руководителей, решая часть проблем самостоятельно. Рабочие группы – это основа для частично централизованных проектов, адаптивных бизнес-процессов, ситуативного управления. Дополнительным рычагом к эффективности рабочих групп являются внедренные инструменты горизонтального лидерства.</div><div><br></div><div>Функционирующая система рабочих групп делает организацию более устойчивой к изменениям. Тем не менее, и она имеет свой предел. При достижении этого предела такая система управления перегружается запросами на согласование интересов. Тогда требуется переход к гибкой организационной структуре управления, состоящей из цепочки команд.</div><div><br></div><div><strong><em>Команды и экосистемы</em></strong></div><div>На командном этапе развития системы управления структура, обеспечивающая принятие решений, оказывается важнее исполнительской структуры и выделяется в виде системы кросс-функциональных команд.</div><div><br></div><div>Если участники рабочих групп «наследуют» интерес вышестоящих функциональных руководителей и поэтому вынуждены эскалировать проблемы, то команда полностью автономна. Цепочка команд образует «идеальное управление», в котором любая проблема может быть решена быстро и оптимально. </div><div><br></div><div>Организация с такой системой команд не только быстро адаптируется к рынку, но и способна задавать ему темп изменений, недоступный для других организаций. Поэтому так организованный бизнес имеет высокий потенциал к масштабированию и к адаптации. &lt;br&gt;А еще это позволяет быстро втягивать в орбиту управления новые функциональные единицы и задействовать их компетенции и мощности с взаимным интересом. Так организация превращается в систему партнеров - в экосистему. </div><div><br></div><div>Именно такие экосистемы в недалеком будущем станут центрами развития новой экономики. </div>

Антон: спасибо за статью. Многое для себя осознала и забрала, а самое главное поняла, что движемся в нужно направлении. Вот это "Такая «нервная система» еще называется Платформой экосистемы"  -  особенно ценно.

<p>
	 Со мной можно проконсультироваться по следующим вопросам:
</p>
<ol>
	<li>По запуску и развитию сообщества. </li>
	<li>По созданию и развитию собственной экосистемы. </li>
	<li>По финансовым моделям и бюджетам. </li>
	<li>По бизнес процессам для повышения эффективности. </li>
	<li>По направлению развития собственного дела. </li>
	<li>По масштабированию идеи, бизнеса, проекта. </li>
</ol>
<p>
	 Умею видеть масштабно, при этом системно и детально. Об меня комфортно думать, проектировать новое.<br>
</p>
<p>
	 В стоимость входит часовая консультация в режиме живого диалога без подготовки до и результатов после. После оплаты с вами свяжется бот-администратор и согласует с вами время созвона. Если вам нужна более глубокая работа по одному из вопросов, то это отдельная услуга. Познакомиться с перечнем моих услуг можно в моем <a target="_blank" href="https://in-reality.ru/user/456/">профиле.</a>
</p>
<p>
	 Часть консультаций я предоставляю бесплатно. Для того, чтобы быть в курсе моих акций, добавьте меня в друзья и вам на почту будет приходить информация обо всех моих активностях.&nbsp;
</p>
 <br>

Все материалы

От стартапа - к экосистеме

Комментарии